こんにちは。資金繰り本質改善コンサルタントの辻朋子です。

 

社長、ご自身の会社における「限界利益率」をパッと言えますか？

 

「粗利益率なら決算書で見ているよ」とおっしゃる攻めの社長ほど、実は危険です。

なぜなら、限界利益率を知らずに売上だけを伸ばそうとするのは、自分の会社のコスト構造を知らないまま感覚だけで商売をしているのと同じだからです。

最悪の場合、「売上は増えたのになぜかお金が残らない」という増収倒産にハマります。

 

会社をどんどん大きくしたい、積極的な経営をしたい経営者こそ、この限界利益率という最強の武器を完璧に使いこなす必要があります。

 

今回は、限界利益率の基本から粗利益率との決定的な違い、そして「攻めの判断」にどう使うのかを分かりやすく解説します。

 

 

 

 

そもそも「限界利益」と「限界利益率」とは？

 

限界利益とは、一言で言えば「売上から変動費を引いた、固定費の回収や利益を生み出すための『原資（パワー）』」を表す指標です。

 

 

・限界利益 ＝ 売上高 － 変動費

 

・限界利益率（％）＝ 限界利益 ÷ 売上高 × 100

 

 

ここで大事なのが「変動費」です。

仕入高や原材料費、外注費、販売手数料など、「売上に比例して直接増えるコスト」のことですね。

 

一方、売上がゼロでも毎月発生する家賃や社員の基本給などは「固定費」と呼びます。

 

つまり限界利益とは、「売上から直接かかるコスト（変動費）だけを引いて、固定費の支払いや利益のために残された『利益』」のこと。

 

この限界利益で毎月の固定費をすべてカバーできて、初めて会社に本当の利益が残る仕組みになっています。

 

 

なぜ決算書の「粗利益率」じゃダメなのか？

 

「売上から引くなら、粗利益（売上総利益）と同じじゃないの？」と思った社長、ここが運命の分かれ道です。

 

 

・粗利益（売上総利益）：決算書（P/L）上の数字。売上高 － 売上原価

 

・限界利益：攻めの経営のための数字。売上高 － 変動費

 

 

決算書上の「売上原価」には、仕入高だけでなく、工場作業員の人件費や減価償却費などの「固定費」がごちゃ混ぜに入っています。

そのため、粗利益率だけを見ていても、「あといくら売上を増やせば、固定費をすべて回収して本当の利益が出るのか」というシミュレーションが一切できません。

 

売上の増減にダイレクトに連動する「変動費」だけを弾き出した限界利益率を使って初めて、自社の「本当の稼ぐ力」が見えてくるのです。

 

【補足】粗利益率と限界利益率が一致する珍しいケース 卸売業や小売業、サービス業などで、売上原価が「仕入高（＝純粋な変動費）」のみで構成されている。

 

さらに販売管理費の中にも変動費（販売手数料や発送運賃など）が一切入っていない会社の場合、結果として粗利益率と限界利益率がたまたま一致することがあります。

ただし、これは「数値が同じになった」という結果論に過ぎません。

 

「変動費と固定費を分けて管理する」という思考プロセスを持っておくことが、経営には不可欠です。

 

攻め社長が限界利益率を使う「3つの決断シーン」

 

限界利益率は、積極的な意思決定をするときに絶大な威力を発揮します。

 

1．攻めの投資（広告費・採用・設備投資）をするとき

「月50万円の固定費（新マシンの導入や新規採用）をかけて投資したい。いくら売上を増やせば元が取れるか？」

そんなときも、「増加固定費 ÷ 限界利益率」で瞬時に必要な売上目標が弾き出せます。

 

勘や度胸ではなく、明確な根拠を持って勝負をかけられるようになります。

 

2．価格戦略（値引きやキャンペーン）をやるとき 

限界利益率が低い商品で安易な値引きをすると、売れば売るほど忙しくなり、手元にお金が残らない「貧乏暇なし」に陥ります。

どの商品で攻めるべきかの正しい判断軸になります。

 

3．目標売上高を弾き出すとき 

会社が赤字にならない最低ライン（損益分岐点）はもちろん、「どれだけ狙っていくべきか」の目標設定を明確にできます。

 

 

限界利益率を知らない社長がハマる「最大の落とし穴」

 

限界利益率を把握していない最大のデメリット。

それは、「借入金を安全に返しつつ、会社にお金を残すための『本当の必要売上高』が計算できない」ということです。

 

 

返済は「税引後の利益」からしかできない

 

銀行からの借入金（元金）の返済は、経費になりません。

税金を払った後の利益（＋減価償却費）から返すしかありません。

 

例えば、年間1,000万円の借入返済がある会社なら、税金を考慮すると、例えば約1,500万円の経常利益を残す必要があります。

 

では、この「返済のために必要な1,500万円の経常利益」を叩き出すために、一体いくらの売上が必要なのか？

 

この計算に絶対に欠かせないのが「限界利益率」です。

 

・必要売上高 ＝（固定費 ＋ 返済に必要な経常利益）÷ 限界利益率

 

限界利益率を知らない社長は、目指すべきゴールが見えないまま、ただひたすら根性論で売り続けようとしてしまいます。

その結果、「売上は順調に伸びているのに、なぜか返済でお金が残らず、また借り入れを重ねる」という最悪の負のループに陥ってしまいます。

 

※ただし、ここに一つ大きな注意点があります。

 

利益というのは、あくまで損益計算書（P/L）上の理論的な計算数値です。

実際に銀行へ返済するのは「利益」ではなく手元にある「現金（キャッシュ）」です。

 

売掛金の回収サイクルや在庫の増加などによって「利益は出ているのに手元にお金がない」という事態は普通に起こります。

そのため、この必要売上高の計算とあわせて、実際の資金繰り（現金ベースの流れ）をしっかり考慮に入れることが絶対条件となります。

 

まとめ：正しく数値を把握して、手元にお金が残る経営を！

 

積極的な経営とは、闇雲に一か八かの勝負をすることではありません。

 

自社の「限界利益率」を正確に把握し、勝てる計算をした上で自信を持ってビジネスを広げていくことこそが、本当の経営です。

 

自社の限界利益率を知れば、投資の限界値も、安全な借入返済計画も、目指すべき目標売上もすべて明確になります。

 

「自社の変動費と固定費の切り分け方が分からない」

「返済をラクにして、次の投資に回せる資金計画を立てたい」

 

そう思われた方は、ぜひ一度ご相談ください。

 

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【著者プロフィール】

辻 朋子（つじ ともこ）

株式会社スマップス 代表取締役／資金繰り本質改善コンサルタント

35年以上にわたり1,000人を超える経営者の「生の声」と「経営の実態」に向き合ってきた現場のエキスパート。

売上が急拡大し利益が出ている会社でも「借入金があるから資金繰りが回っているだけ」という会社は非常に多いです。

そういう会社に対して「手元に残高があるうちに」「金融機関から融資が引っ張れるうちに」

資金繰りの本質改善を行うことを提唱しています。

そして、本業の収入の範囲内ですべての支払いと借入返済がまかなえる構造にして、

強い基盤をつくることをアドバイスしています。

「難しい経営数字がとにかくわかりやすい！」と好評のYouTubeも配信中。

経営者の「孤独な決断の答え合わせ相手(頼れる軍師)」として、独自メソッド「2つのバケツ理論」などを通じ、

絶対に黒字倒産させない「最強の守り」を固める伴走サポートを提供しています。

 

好きな言葉：事実は1つ。解釈は2つ。

数字とお金の不安から解放され、確信を持って「事業の成長と挑戦」を楽しめる社長を増やすことが私の使命。

 

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